他展现出的对趋势的敏锐洞察，对机会的果断把握，对风险的冷静评估，用年轻人的话说就真的是“堪比开挂”。
关键是这种特质，在带领新业务开拓时尤为重要。
“数字技术BU证明了，企业市场大有可为。”郑非低声自语，“而陈默证明了，他擅长带领团队攻坚新业务、开拓新市场。”
他的目光再次落到桌面上那份战略规划。
到2025年，企业业务要占到公司收入的25~30%。
按华兴万亿营收规模计算，那就是保底2500亿的市场空间。
目前企业BG约1300亿，数字技术BU今年预计300亿，加起来1600亿。
距离目标还有900亿到1400亿的缺口。
这么多的钱从哪里来？
郑非的手指在地图上移动。
车BG，是一个方向。
虽然现在营收还小，但智能电动汽车是十万亿级别的赛道。
华兴不造车，但提供智能驾驶、智能座舱、智能车控等全栈解决方案，这个定位很巧妙，避开了重资产的制造环节，聚焦在自己擅长的ICT技术领域。
启界M5和S5的初步成功，证明了这条路走得通。
但车BG的成长需要时间。
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汽车行业的研发周期长，认证流程复杂，客户决策链条慢。
即便一切顺利，车BG要成长为千亿级别的业务，可能也需要三到五年。
数字技术BU，是另一个方向，也是更现实、更快见效的方向。
企业软件市场的特点是：一旦突破，增长迅猛，客户粘性高，利润率高。
如果数字技术BU能保持过去两年的增长速度，到2025年做到800亿、1000亿，并非不可能。
但前提是，它需要更广阔的空间，更充分的授权，更大力度的支持。
郑非的眼中闪过一丝光芒。
他想起了今年一月份，数字技术BU年终战略会上，陈默提出的那个概念——“军团模式”。
当时陈默说，要针对数据中心能源这个细分市场，组建一个“军团”：高度集成，集研发、营销、销售、服务、供应链于一体，像特种部队一样垂直打通一个行业，负责人有极大自主权，对结果负全责。
这个想法很大胆。
在华兴这样已经建立完善流程和矩阵式管理的大公司里，这种“特区”式的组织创新，可能会遇到很大阻力。
但郑非当时就表示支持。
因为他知道，大公司最大的敌人，往往不是外部的竞争对手，而是内部的官僚主义、部门墙、流程僵化。
要保持组织的活力和创新能力，就必须在主流体系之外，允许一些“变异”和“实验”。
“军团模式”，就是这样的实验。
虽然第一个尝试（数据中心能源产品线）在四个月后换将，原负责人刘志远因为过于保守、不敢担责而被陈默撤换。
但这恰恰说明陈默是认真的，他不是在搞形式主义，而是真的要打造能打仗的部队。